成就需要理論
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成就需要理論，又稱“三種需要理論”，是由美國哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利蘭（David McClelland， 1917年－1998年）通過對人的需求和動機(jī)進(jìn)行研究，于20世紀(jì)50年代在一系列文章中提出的。麥克利蘭經(jīng)過20多年的研究得出結(jié)論說，人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當(dāng)然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)也不同。他認(rèn)為在生存需要基本得到滿足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、親和需要、權(quán)力需要三種平行的需要，這三種需要在人們需要結(jié)構(gòu)中有主次之分，作為人們的主需求在滿足了以后往往會要示更多更大的滿足，也就是說擁有權(quán)力者更追求權(quán)力、擁有親情者更追求親情、而擁有成就者更追求成就。同時，由于他認(rèn)為其中成就需要的高低對人的成長和發(fā)展起到特別重要的作用，所以很多人就稱其理論為成就需要理論?！?/p>
麥克利蘭有一個著名的冰山模型。在這個模型中，他把人的素質(zhì)描繪成一座冰山，這座冰山分為水面之上的和水面之下兩個部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知識和技能，通常容易被感知和測量。水下的部分是潛在特征，主要指的是社會角色、自我概念、潛在特質(zhì)、動機(jī)等，這部分特征越到下面越不容易被挖掘與感知。麥克利蘭指出，預(yù)測業(yè)績的最好因素不是諸如學(xué)歷、技能等外在條件，而是人的深層素質(zhì)，也就是水下的冰山部分。經(jīng)過深入研究之后，麥克利蘭領(lǐng)導(dǎo)的研究小組發(fā)現(xiàn)，從根本上影響個人績效的是素質(zhì)（competency），具體來說就是類似“成就動機(jī)”、“人際理解”、“團(tuán)隊影響力”等因素?！ ?/p>
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成就需要（Need for Achievement）：
爭取成功、追求優(yōu)越感，希望做得最好的需要。
高成就需要者的特點(diǎn)：
1、自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。具有高成就動機(jī)的人在可以自主確定工作目標(biāo)時，總會挑選難度適中的任務(wù)，偏于自己的能力所能達(dá)到的上限，而不會避難就易，但也不會不自量力。他以套圈游戲為例。如果在套圈游戲中允許每個人自行決定站立距離，那么，不同性格的人在不受干擾的情況下，選擇的距離是不一樣的。有人會為了避免失敗而站得盡可能近，有人會不計較成敗而隨隨便便站得過遠(yuǎn)，而具有“A型動機(jī)”的人不會站得太近也不會太遠(yuǎn)。他們往往會認(rèn)真測量距離，計算站立位置，做到使套圈既不會輕而易舉，又可以在努力下取得成功。
2、喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享成功。高成就型動機(jī)的人注重自己努力的結(jié)果，而不喜歡靠碰運(yùn)氣或者指望天上掉餡餅。比如，在沒有絕對把握成功的情況下，有人會幻想神助，有人會輕言放棄，而高成就型動機(jī)的人會實事求是地計算成功概率，并做出最大努力；在成功機(jī)會相等的情況下，有人會擲骰子選擇，有人會聽任自然，而高成就型動機(jī)的人既不擲骰子也不聽天由命，而是盡可能采用理性方式解決問題。
3、要求立即得到反饋信息，弄清工作結(jié)果。高成就型動機(jī)的人不喜歡那種需要長時間才能看出效果的工作，他們需要努力和效果的直接銜接，缺乏“積跬步以至千里”的耐心。如果讓他們自己選擇工作，他們寧愿當(dāng)推銷員，也不會當(dāng)教師，因為前者的工作結(jié)果立刻就能顯現(xiàn)，而后者的效果要相當(dāng)長的一段時間才能顯現(xiàn)?！ ?/p>
高成就型人員形成的原因
麥克利蘭對高成就型動機(jī)的人進(jìn)行概括之后，并不滿足于現(xiàn)象的描述，他進(jìn)一步對高成就型人的行事原因進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)他們都具有較強(qiáng)的成就方面的需要。正是這種需要，使他們常?？紤]如何把事情干得更好。那么，這種成就需要是先天的還是后天的？麥克利蘭認(rèn)為，這種成就需要并非與生俱來，而是源于后天的培養(yǎng)。麥克利蘭認(rèn)為個人對自己認(rèn)為重要或有價值的 工作，不但愿意去做，而且急于獲得 成功，力求達(dá)到完美地步。這種人竭力追求的是個人成就所帶來的心理滿 足，而不是去追求由于成就本身所帶 來的報酬，他們謀求把事情做得比以 前更好、更有效果。麥克利蘭認(rèn)為這種人是達(dá)到高度自我實現(xiàn)的人，成就需要或成就動機(jī)是人類獨(dú)有的，既非由于先天的遺傳，也非由于 生理需要，而是在與他人的社會交往中學(xué)習(xí)而來的。因此，在不同的個人和不同的團(tuán)體之間成就動機(jī)就會具有一定的差異。這種差異的形成從個體 來說，與個體的年齡、性別、能力、 性格、經(jīng)驗等主觀因素以及工作性質(zhì) 等客觀因素有關(guān);從群體來說，與社 會文化、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、家庭教 育等因素有關(guān)。具體說來，影響成就 動機(jī)的因素有以下幾條:(l)個人受教 育程度。個人受教育程度越高，成就 動機(jī)就越強(qiáng)。(2)性別、年齡因素。一 般說來，男性的成就動機(jī)高于女性。 (3)個人的興趣和專長。個人對于自己 的興趣和專長的領(lǐng)域成就動機(jī)較強(qiáng)。 (4)親屬朋友的期望。生活在一個對成 就有較高評價的環(huán)境中的個體，一般 說來成就動機(jī)較強(qiáng)。(5)面臨工作的難 度。工作難度適中，個人經(jīng)過努力能 夠?qū)崿F(xiàn)時，成就動機(jī)最強(qiáng)。(6)身體條 件與社會環(huán)境。如氣溫在10℃時，人們的成就動機(jī)較高。社會比較穩(wěn)定繁 榮時，人們的成就動機(jī)高。麥克萊蘭 德認(rèn)為可通過心理測驗來鑒定具有高 度成就動機(jī)的人，并可以通過訓(xùn)練和 教育來培養(yǎng)這種高成就需要。通過培 養(yǎng)個人的成就動機(jī)，為人的成就動機(jī) 的發(fā)揮創(chuàng)造條件，可以取得較好的組 織的績效，發(fā)揮個人的潛能，為社會 作出更大貢獻(xiàn)。常用測 量成就動機(jī)的方法有自陳法、投射法、 情境法等。其中以美國心理學(xué)家L.愛 德華茲編制的“愛德華茲個人與興趣 量表，’(簡稱EPPs)最為著名?！ ?/p>
高成就型人員的培養(yǎng)
1、高成就型人員培養(yǎng)的意義
成就需要可以創(chuàng)造出富有創(chuàng)業(yè)精神的任務(wù)，成就需要強(qiáng)烈的人由于時時想著如何把工作干得更好，往往能夠做出成就。因此一個司如果成就需要強(qiáng)烈的員工很多，往往就會經(jīng)營順暢、發(fā)展迅速。對于國家發(fā)展也是如此。在麥克利蘭1961年出版的《取得成就的社會》一書中，他選用了能夠反映成就主題的文學(xué)作品和藝術(shù)設(shè)計作品，采取一套標(biāo)準(zhǔn)的編碼統(tǒng)計方式，確定成就動機(jī)指數(shù)，同時以相應(yīng)國家總貿(mào)易量、煤炭生產(chǎn)量和電力生產(chǎn)量，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的指標(biāo)，對成就訓(xùn)練和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)系進(jìn)行量化研究。麥克利蘭指出，詳盡的定量分析可以表明，古代的希臘，中世紀(jì)的西班牙，1400年至1800年的英國，以及許多現(xiàn)代國家，無論是資本主義國家還是社會主義國家，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，都符合他提出的觀點(diǎn)。比如，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的英國，用兒童讀物來衡量，1925年前后，這些讀物的成就感內(nèi)容所占比重在25個國家中排第5名，當(dāng)時它的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行也居于世界前列。到了1950年，英國兒童讀物中成就感內(nèi)容所占比重下降，在39個國家中排第27名，它的國家領(lǐng)導(dǎo)人也開始被創(chuàng)業(yè)精神缺乏而引起的經(jīng)濟(jì)衰落所深深困擾。這一實例同時也印證了成就需要是可以通過后天培養(yǎng)習(xí)得的。成就動機(jī)的內(nèi)涵差別，也會塑造成就需要的不同取向。比如，麥克利蘭通過比較很注重培養(yǎng)孩子成就感的印度和中國。相比較而言，印度對于孩子的鼓勵和培養(yǎng)保存著相當(dāng)多的宿命論色彩，而中國更加注重現(xiàn)實世界的改進(jìn)。正因為這種差別，麥克利蘭斷定，在長時間的努力之后，中國將會超過印度。
按照麥克利蘭的觀點(diǎn)，一個社會的發(fā)展，政治制度、經(jīng)濟(jì)制度和地理資源因素都是次要的，關(guān)鍵在于人們是否具有成就動機(jī)。成就感的培養(yǎng)從總體上看與國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步，但據(jù)麥克利蘭分析，文化作品中的成就導(dǎo)向，要領(lǐng)先于經(jīng)濟(jì)發(fā)展。比如，在古希臘，按照貿(mào)易量的統(tǒng)計，雅典經(jīng)歷了起步期（前900－前475）、鼎盛期（前475－前362）和衰退期（前363－前100），在這些不同時期中，赫西奧德（Heslod）、色諾芬（Xenophon）、亞里士多德（Aristotle）等代表人物的作品，其成就主題的升降頻率領(lǐng)先于經(jīng)濟(jì)興衰，同時高度正相關(guān)。麥克利蘭還指出，成就感雖然是后天培養(yǎng)的，但童年經(jīng)歷特別重要，父母在兒童早期的訓(xùn)練和教育方式，對成就感的形成具有決定性作用。其中最重要的莫過于培養(yǎng)孩子的自主意識和獨(dú)立意識。根據(jù)他的研究，對孩子的管束越多，孩子的成就感越弱；對孩子保護(hù)越多，孩子的依賴性越強(qiáng)，將來的競爭力也就越差。麥克利蘭甚至斷言，古代雅典之所以走向衰落，很可能是把孩子交給奴隸撫養(yǎng)造成的，因為奴隸有很強(qiáng)的依賴性而缺乏自主性。所以，按照麥克利蘭的觀點(diǎn)，國家的興衰，取決于兒童時期的培養(yǎng)方式。
2、高成就型人員培養(yǎng)的方式
從1960年開始，以麥克利蘭為首的一批心理學(xué)家在哈佛大學(xué)進(jìn)行了大量的實驗，他們選擇企業(yè)經(jīng)理為研究對象，為了提高研究對象的成就需要，設(shè)計出一種“全壓”訓(xùn)練班的方法。麥克利蘭為訓(xùn)練班設(shè)定了四個目標(biāo)：①教育參加者怎樣向具有較高成就感的人那樣思考、談吐以及行事。②鼓勵參加者為自己的今后兩年設(shè)置出更高的、計劃周密的現(xiàn)實工作目標(biāo)，然后每六個月核查一次，檢驗他對自己預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)程度。③使用各種技巧使參加者了解自己，譬如向集體解釋自己的行為，進(jìn)而共同分析這一行為的動機(jī)，從而打破舊有的習(xí)慣和思維，重新審視自己的成就目標(biāo)。④通過了解彼此之間的期望與擔(dān)憂、成功與失敗，在遠(yuǎn)離日常生活的全新環(huán)境中，經(jīng)過共享一段經(jīng)歷，創(chuàng)造群體的團(tuán)結(jié)精神和集體意識。最終，實驗是成功的，參加實驗的人員，程度不同地提高了其成就動機(jī)。
3、高成就型人員進(jìn)行培養(yǎng)的效果
如何培養(yǎng)高成就動機(jī)當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)兒童時期的培養(yǎng)，并不是放棄成人階段的后續(xù)努力。起初，迫于當(dāng)時美國心理學(xué)界關(guān)于“人的基本動機(jī)是兒童時代形成的，以后很難改變”這一共識的影響，研究者們對于實驗?zāi)芊癯晒Σo信心，包括麥克利蘭自己，也承認(rèn)兒童時期訓(xùn)練的地位和作用。但是，他們又不甘心任由兒童時期的缺失和遺憾一直保存下去。怎樣在成人階段能夠?qū)Τ删妥非笥兴倪M(jìn)，他們受到類似戴爾.卡耐基這種榜樣的影響，堅持自己的實驗。后來，這種訓(xùn)練班為美國企業(yè)、墨西哥企業(yè)和印度企業(yè)的經(jīng)理人員舉行過多次。例如，他們在印度實施了這一培訓(xùn)計劃，對管理者和企業(yè)主進(jìn)行為期10天的培訓(xùn)，這些受訓(xùn)人員的訓(xùn)練效果在6-10個月內(nèi)就能顯示出來。經(jīng)過訓(xùn)練的人員，在市場上變得比以前活躍，創(chuàng)業(yè)精神和主動性普遍有所提高，經(jīng)營活動的范圍會相應(yīng)擴(kuò)大，公司利潤也有程度不同的增加。這一研究結(jié)果表明，針對成人的成就訓(xùn)練，對于童年這種訓(xùn)練不足的人員，不失為一種亡羊補(bǔ)牢的措施，尤其對發(fā)展中國家和低收入人群（因為這種群體往往呈現(xiàn)出成就欲望不強(qiáng)的傾向）具有重要意義?！ ?/p>
高成就型人員的管理與使用
麥克利蘭認(rèn)為，一個司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度就會高于世界平均水平，但成就需要強(qiáng)的人并不一定適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人。他在研究中發(fā)現(xiàn)，成就動機(jī)激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)活動，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，甚至成為影響經(jīng)濟(jì)增長的重要因素。但是，在具備強(qiáng)烈成就動機(jī)的人物中，卻很少出現(xiàn)率領(lǐng)眾人前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者。在一定意義上，成就動機(jī)強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)能力就弱，二者負(fù)相關(guān)。麥克利蘭將造成這種現(xiàn)象的原因歸結(jié)于成就感強(qiáng)烈的人習(xí)慣于專注做好自己的事，不喜歡牽涉他人。這就像一個很會搭積木的孩子那樣，通常，他總是喜歡通過自己的努力搭出盡可能高或者漂亮的圖案，而不喜歡其他人參與其中?！ ?/p>
權(quán)力（支配）需要（Need for Power）：
影響或控制他人且不受他人控制的需要。
高權(quán)力（支配）需要者的特點(diǎn)：
麥克利蘭將組織中管理者的權(quán)力分為兩種：一是個人權(quán)力。追求個人權(quán)力的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需求行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作。麥克利蘭提出一個管理者，若把他的權(quán)力形式建立在個人需求的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。二是職位性權(quán)力。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。社會化權(quán)力的主要特征是幫助群體確定共同目標(biāo)，并提供相關(guān)支持以達(dá)到目標(biāo)，使全體成員認(rèn)識到自己的重要性。
不同人對權(quán)力的渴望程度也有所不同，權(quán)力需求較高的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需求的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權(quán)力或與自己已具有的權(quán)力和地位相稱。權(quán)力需求是管理成功的基本要素之一?！ ?/p>
高權(quán)力（支配）型人員形成的原因
早前，心理學(xué)家約瑟夫.維洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大學(xué)博士厄爾曼和溫特曾使用一種“喚起”實驗法來研究權(quán)力動機(jī)的特征及其對人類的影響。所謂“喚起”實驗法，是指通過各種方法喚醒實驗對象的權(quán)力需要。比如，參加競選后等待選舉結(jié)果揭曉的候選人，就處于權(quán)力意識被喚醒的狀態(tài)。他們在這個試驗中，通過各種方法喚醒實驗對象的權(quán)力意識和權(quán)力動機(jī)，然后讓這些實驗對象表達(dá)出自己的思想活動，再與那些沒有被喚起權(quán)力意識的人員進(jìn)行比較，從而得出權(quán)力意識的表現(xiàn)形式。在這個實驗基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的研究證明，人類存在著兩種不同的權(quán)力觀念，一種是 “社會化權(quán)力”，另一種是 “個人化權(quán)力”。麥克利蘭指出，這兩種不同的權(quán)力觀就是權(quán)力的兩面性，也就是兩種權(quán)力動機(jī)。個人化權(quán)力以控制他人的方式來實現(xiàn)自己的統(tǒng)治。受個人化權(quán)力動機(jī)支配的人，會把生活看成是一場“零和博弈”，只有你贏我輸或是我贏你輸這樣兩種模式。處于統(tǒng)治地位而又倍感威脅的人往往有這種心理。他們常常表現(xiàn)為專斷、專權(quán)，控制欲和征服欲都很強(qiáng)，喜歡炫耀權(quán)力。這種人一旦成為政治領(lǐng)袖，往往會造成嚴(yán)重的社會后果。而社會化權(quán)力以影響他人為核心，并且以他人為出發(fā)點(diǎn)。受社會化權(quán)力動機(jī)支配的人，行使權(quán)力時會以眾人的利益為依托和歸宿，他們清楚地知道個人力量是眾人賦予的。通過競選獲勝的人往往具有這樣的特征，他們適合擔(dān)任社會組織的領(lǐng)導(dǎo)工作?！ ?/p>
高權(quán)力（支配）需要者的管理與使用：
在進(jìn)行成就需要研究的過程中，麥克利蘭遇到了很多關(guān)于權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)方面的問題，繼續(xù)單純進(jìn)行成就需要的研究已經(jīng)無法應(yīng)對。比如，大規(guī)模的企業(yè)中，必須有專人負(fù)責(zé)分工、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等等工作，而成就需要強(qiáng)烈的人并不一定能夠勝任這樣的工作。另外，領(lǐng)導(dǎo)人物的責(zé)任是鼓勵眾人去取得成就，而不是只專注于個人的成就。激發(fā)他人產(chǎn)生成就需求，同自己具有成就需求相比，是兩種完全不同的動機(jī)，要采用不同的方法。正是在這種背景下，麥克利蘭由對成就需要的研究逐漸轉(zhuǎn)為對權(quán)力需要的研究。
因為他以大量資料分析論證，令人信服地指出，成就需要強(qiáng)的人，首先會考慮自己如何做好；權(quán)力需要強(qiáng)的人，首先會考慮讓誰去干更好。這一點(diǎn)，實際在麥克利蘭指出以前，人們已經(jīng)有了來自實踐的經(jīng)驗體會。美國在二戰(zhàn)期間選擇曼哈頓工程的技術(shù)負(fù)責(zé)人，眾望所歸的人選是費(fèi)米（Enrica Fermi），然而，美國佬卻選擇了奧本海默（J. Robert Oppenheimer）擔(dān)任阿拉莫斯實驗室主任?，F(xiàn)在回過頭來看，這一選擇十分有道理。從技術(shù)能力的角度看，費(fèi)米當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出奧本海默；然而，從動機(jī)需要看，費(fèi)米是比較典型的成就需要者，而奧本海默則是比較典型的權(quán)力需要者。
親和需要（ Need for Affiliation）：
建立友好親密的人際關(guān)系，尋求被他人喜愛和接納的的需要。
高親和需要者的特點(diǎn)：
高親和需要的人更傾向于與他人進(jìn)行交往，至少是為他人著想，這種交往會給他帶來愉快。高親和需要者渴望社交，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時，親和需要也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。親和需要是保持社會交往和人際關(guān)系和諧的重要條件。 麥克利蘭的親和需求與馬斯洛的感情上的需求、奧德費(fèi)的關(guān)系需求基本相同。
高親和型人員形成的原因
在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。例如成就動機(jī)強(qiáng)的個人更希望工作能夠提供個人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。
高親和型人員的管理與使用：
麥克利蘭指出，注重社交需求的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導(dǎo)致組織效率下降。
高需求類型與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)
首先，成就需要強(qiáng)烈的人無法成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)于追求成就并不能導(dǎo)致有效的領(lǐng)導(dǎo)行為這一觀點(diǎn)，前文已有所涉及。正是這一點(diǎn)，對人們習(xí)以為常的看法形成了有力的挑戰(zhàn)。過去，人們往往以為，成就欲望強(qiáng)烈的人，是領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的條件之一。然而，麥克利蘭恰恰論證了這種看法的邏輯偏差。受成就感激勵的人，習(xí)慣于依靠自己將事情做得更好，并且希望迅速得到有關(guān)事情結(jié)果的反饋，以便了解自己的業(yè)績?nèi)绾巍５鳛榻M織中的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能自己完成所有任務(wù)，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何引導(dǎo)他人完成組織工作才是最為重要的。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人要通過他人將事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的領(lǐng)導(dǎo)者往往需要壓抑自己的個人成就欲望。更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者的工作績效，要通過他人的工作情況逐漸反映出來，有時候，這種反饋需要經(jīng)過長長的組織鏈條，時間上相當(dāng)滯后，不可能迅速得到業(yè)績反饋的信息。隨著反饋鏈的加長，“原因的原因就不再是原因”，領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用有可能模糊不清，不好判斷。這些，都與成就需要強(qiáng)烈者的習(xí)慣背道而馳。
其次，親和需要強(qiáng)烈的人也無法成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。這一點(diǎn)，不僅是麥克利蘭，其他社會學(xué)家的研究已經(jīng)做過論證。但是，在管理學(xué)中，依然有不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系能力的傾向。不是說人際關(guān)系不重要，但如果把握不好分寸，就會把“好人”與“領(lǐng)導(dǎo)”混淆起來。麥克利蘭指出，親和需要高的人，有強(qiáng)烈地被人喜歡的追求。社會學(xué)理論認(rèn)為，要使一個組織（尤其是最常見的科層組織）正常運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就要在管理過程中一視同仁，對所有人、所有事都能夠嚴(yán)格按照組織規(guī)則處理。就是說，一般情況下沒有例外，“特殊對待”是領(lǐng)導(dǎo)人的大忌。一旦對某人、某事做出妥協(xié)或變通，就會形成組織運(yùn)行的腐蝕劑。這種腐蝕盡管是不起眼的，在領(lǐng)導(dǎo)人心里可能覺得它對組織的影響微不足道，但累積起來就會瓦解組織規(guī)則，破壞整個組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。親和需要高的人，總想同組織中的每一個人搞好關(guān)系，他們往往會照顧某些人的特殊要求，而且就人情關(guān)系來看也確實需要照顧，但是這種照顧的真實效果是打破組織既有規(guī)則。而一旦組織規(guī)則變成了因人而異的隨意處理，組織內(nèi)沒有得到照顧的其他人就會感覺不公正，從而影響工作熱情。當(dāng)其他人也要求特別照顧來找回公平感時，整個組織的規(guī)則將被破壞，組織將無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)甚至崩潰。更重要的是，在規(guī)則不起作用的情況下，組織成員會失去明確的穩(wěn)定的預(yù)期，不知道下一步會發(fā)生什么，積極者會揣摩上意，消極者會怠工觀望，組織績效無以保證。
再次，個人化權(quán)力強(qiáng)的人無法成為高度有效的領(lǐng)導(dǎo)者。個人權(quán)力型的領(lǐng)導(dǎo)者有控制、征服他人的欲望，其領(lǐng)導(dǎo)行為往往表現(xiàn)得偏向于專斷和專權(quán)。這種管理下，士氣往往比較低落。但是，從組織運(yùn)行的角度看，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者要強(qiáng)于追求親和力的領(lǐng)導(dǎo)者，畢竟他們追求的是“事業(yè)”。所以，如果只能在“好人”和“專橫”之間選擇，對于員工來說，可能會傾向于前者；而對于組織來說，可能會傾向于后者。從這一意義上看，那些缺乏現(xiàn)代科層建構(gòu)的組織，往往會以這種人為首選；在科層組織中，這種人也有可能成為次優(yōu)選擇。但從根本上看，個人權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)者會使組織產(chǎn)生相當(dāng)多的問題。最主要的問題在于，在這種人的領(lǐng)導(dǎo)下，員工的忠誠會被引導(dǎo)向?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)人的個人依附發(fā)展。員工一旦不順從，就很難有發(fā)展前途。導(dǎo)致他們往往是對領(lǐng)導(dǎo)者效忠而非對組織效忠。組織被個人風(fēng)格支配，當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)者離開時，會造成組織混亂。個人化權(quán)力強(qiáng)的人有明顯的特征，他們往往脾氣較大，飲酒過量，熱衷于象征個人支配力和地位的東西，如高檔汽車、豪華辦公室等等。
最后，社會化權(quán)力強(qiáng)的人才能夠成為高度有效的領(lǐng)導(dǎo)者。社會化權(quán)力強(qiáng)的人致力于與他人一起把工作做好。個人化權(quán)力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，在工作中首先會考慮哪個人能夠聽從自己的指令；而社會化權(quán)力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，首先會考慮哪個人做這件事對組織和社會最有利。麥克利蘭指出，通常，社會化權(quán)力強(qiáng)的人具備以下特征：（1）權(quán)力需要強(qiáng)烈，不是那種自己埋頭苦干型。但這種權(quán)力追求表現(xiàn)在如何對他人施加影響方面，而不是自己支配別人的能力方面。（2）他們能夠努力了解組織成員需求，以便更好地施加影響。（3）最重要的，是他們具有組織責(zé)任感，團(tuán)隊意識強(qiáng)烈。尤其是如果個人利益和組織發(fā)生了沖突，他們可以做出適當(dāng)?shù)胤艞?。這一點(diǎn)，是社會化權(quán)力同個人化權(quán)力的主要區(qū)別。個人化權(quán)力強(qiáng)的人，一般不會為了組織利益做出讓步。（4）樂于工作。人們通常認(rèn)為，成就欲望強(qiáng)烈的人樂于工作，麥克利蘭認(rèn)為恰恰相反。一般來說，成就欲望強(qiáng)烈的人會想法設(shè)法用最少的努力來追求最好的效果，就是說，他們注意工作的“性價比”。對于同樣的工作，他們總是尋求更省力的方法。如果成本相同，他們則追求更好的效果。他們也會為工作廢寢忘食，卻不會為低效或無效勞動費(fèi)勁。但權(quán)力欲望強(qiáng)烈的人不一樣，他們會把工作本身作為樂趣，即便這種工作確實效率不高，他們也會認(rèn)為對于組織有序運(yùn)行是有價值的。權(quán)力欲強(qiáng)烈的人會把意義賦予工作本身，而成就欲強(qiáng)的人則把意義賦予工作結(jié)果。（5）講求公正。由于社會化權(quán)力立足于公眾利益，所以，他們認(rèn)為那些對組織利益和社會利益做出貢獻(xiàn)的人應(yīng)該得到公正的回報。這種公正不以個人喜好而轉(zhuǎn)移。（6）成熟度高。社會化權(quán)力強(qiáng)的人往往顯得比較老練，眼光也比較長遠(yuǎn)，他們不局限于一時一事，習(xí)慣于整體考量事物。一般情況下，他們樂于聽取他人意見，尤其是專家意見。在這一點(diǎn)上，權(quán)力需要強(qiáng)的人同親和需要強(qiáng)的人不一樣。社會化權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)人，善于從比他高明的人那里得到啟發(fā)；個人化權(quán)力比較強(qiáng)的人，往往只能聽取順從自己者的意見；而人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)人，則會以“討好”的方式聽取意見。
對成就需要理論的評價
成就需要理論的貢獻(xiàn)
1、麥克利蘭指出了各種社會需要往往會人們的行為共同起作用，而且會有一種需要對行為起主要作用的觀點(diǎn)，是其理論中對馬斯洛需要層次理論的一個最大的的批判與發(fā)展。
2、麥克利蘭指出，預(yù)測業(yè)績的最好因素不是諸如學(xué)歷、技能等外在條件，而是人的深層素質(zhì)，也就是水下的冰山部分。這個比喻看似淺顯，卻蘊(yùn)含著巨大的理論價值和實踐價值，對管理學(xué)尤其是人力資源管理產(chǎn)生了重大影響。它揭示出影響個人績效的最主要的素質(zhì)并非是我們傳統(tǒng)認(rèn)為的那些東西。
3、麥克利蘭對于權(quán)力（支配）需要的研究則更進(jìn)了一步。盡管他的觀點(diǎn)還有需要再探討的必要，但他對成就需要會妨礙領(lǐng)導(dǎo)活動的論證，對親和需要不足以維系組織運(yùn)轉(zhuǎn)的論證，以及對權(quán)力兩面性的區(qū)分，在領(lǐng)導(dǎo)理論中是極具啟發(fā)意義的?！ ?/p>
成就需要理論的不足
1、社會需要基于生理需要的認(rèn)識沒有概括性。麥克馬利繼承了馬斯洛需要層次理論中有關(guān)社會需要基于生理需要滿足的理論，但也由此難以解釋一些與此觀點(diǎn)相?，F(xiàn)象的產(chǎn)生。比如匈牙利詩人裴多菲的詩：“生命誠可貴，情價更高；為自由故，兩者皆可拋！”就說明了了在很多人心目中許多社會需要是高于生理需求的。所以由于這個錯誤，也就造成了成就需要理論的先天不足性。
2、社會需要來自于社會影響的結(jié)果不具說服力。麥克利蘭認(rèn)為：社會是習(xí)得的或社會教育的結(jié)果，因此社會需要也就是千差萬別的，由此推理來說社會需要也是難以進(jìn)行歸類的，而實際上其仍將社會需要分為三個類別。而在這些經(jīng)過其分類的社會需要中除了因社會獎懲、社會經(jīng)驗、社會教育而習(xí)得的功能性的作用而產(chǎn)生以外，深層次來說又不能排除本能作用的結(jié)果。比如親和需要中的“護(hù)犢情深”、“愛美之心人皆有之”現(xiàn)象，成就需要中的“卞和獻(xiàn)玉”的故事等等很難說是后天社會影響的結(jié)果。所以說，從理論的角度看，麥克利蘭強(qiáng)調(diào)人的成就動機(jī)是后天形成的，是可以改變并加以培養(yǎng)的，還缺乏嚴(yán)密的理論證明。而實際上他的的這一理論，也確實一直有著學(xué)術(shù)性的質(zhì)疑。
2、理論適用上具有局限性：麥克利蘭認(rèn)為：馬斯洛的理論過分強(qiáng)調(diào)個人的自我意識、內(nèi)省和內(nèi)在價值，忽視了來自社會的影響，失之偏頗。但是馬斯洛從個人出發(fā)，無論是饑腸轆轆的非洲災(zāi)民，還是大腹便便的英國紳士，只要是個人，都可以在馬斯洛的理論中找到相應(yīng)的需要，僅僅是層次高低的區(qū)分不同。而麥克利蘭的三種需要，明顯要限制在衣食基本無憂的發(fā)達(dá)國家才比較適用。對貧困線上掙扎的人群，講成就需要或者權(quán)力需要似乎不搭界。因此，麥克利蘭的理論，用于現(xiàn)代社會的白領(lǐng)階層可能較為恰當(dāng)。對于中國來說，那些以藍(lán)領(lǐng)為主的制造企業(yè)，或者以農(nóng)民工為主體的體力型崗位，如果采用麥克利蘭的方法，有可能不適用。
成就需要理論的理解與運(yùn)用
麥克利蘭成就需要理論中的“Need for Power”被譯為權(quán)力需要，應(yīng)該是不太準(zhǔn)確的。因為就麥克利蘭對理論的敘述中我們可以看出：其所謂“Need for Power”實際上指對趨使和指使他人的需求，這種需求與中文中權(quán)力需要并不完全是一個概念，因為權(quán)力除了是指人對人的權(quán)力外，重要的還有一個對事的外置權(quán)力。比如我們說一個事務(wù)員5000元以下的事務(wù)由其自主，5000元以上的事務(wù)必須上報。在這一例子中更大成分上是處事權(quán)的問題，而不是人指令人的問題。所以說，“Need for Power”將其理解為對人的支配權(quán)應(yīng)該更接近于其理論所要表達(dá)的內(nèi)容。
成就需要理論指出了人們的需求是有主次之分的，作為人們的主需求在滿足了以后往往會要示更多更大的滿足，是難以滿足的。照此推理下去，次等的需要與不重要的需求應(yīng)該也就是易于滿足甚至不需要滿足的。若此推理是正確的話，成就需要理論結(jié)合赫茨伯格的雙因素理論就能在實際中加以運(yùn)用。
我們先采納馬斯洛需要層次的觀點(diǎn)：未滿足的需求才具有激勵作用，而滿足的需求是不具有激勵作用的。由此我們可知，作為成就需要理論中的各個個體的主需求由于永遠(yuǎn)難以滿足的，所以就內(nèi)容上來說是激勵因素；而又由于次等的不重要的需求是易于滿足的，所以就內(nèi)容上來說是保健因素。那么，僅此我們還不能說各個個體的主需求就是具有激勵的，而次等需求就是保健的。在這里，應(yīng)該增加兩個運(yùn)用方式上的標(biāo)準(zhǔn)，一是“平等”、二是“公正”，平等享有的共同面對的就是保健的，而按照貢獻(xiàn)大小有差別的、有優(yōu)劣的、待遇不同的公正原則實施的就是激勵的。由此，我們可首先將員工的需求劃分為主需求和次等需求，在滿足其已有的次等需求基礎(chǔ)上我們又可按公正原則將主需要進(jìn)行劃分，比如對于純粹為了利益而而工作的員工，我們可將其酬金分為基本工資與獎勵工資兩部分，甚至大幅度地提高獎金比例；對于為了成就地位的員工，我們可將榮譽(yù)分為等級，在尊重其基本自尊照顧每個員工面子的基礎(chǔ)上讓貢獻(xiàn)大的員工名至實歸；對于主要鐘情于親情關(guān)系的員工，我們可采用集體酬勞獎懲的制度，通過加強(qiáng)他們共同承受責(zé)任與利益關(guān)系來制造一種在工作中和諧的氛圍。
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